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创始人徐正自述:每日优鲜的新物种进化论

做一个在十年内都是对的事情。

第一,我们创业算这一波比较晚的几个。我自己是1981年的,2014年年底创业,我33岁。第二,我是在联想集团和控股做了12年后,决定出来自己做点事情。在2014年移动互联网那一波已经起来好几年,有很多玩家了,那个timing不一定是最好的。

我们两个小伙伴决定做这个事的时,2014年7月份,从思考、研究,我们就在想一件事情,如果这个时点去创业,有没有什么大的机会。我们两个优势、劣势是什么呢?我们两个搭档其实在联想集团都做了10年,后来去控股做农业做了3年。

我说,我们最大的优势可能是认准一件事能干10年,所以我们要做就要做一个在10年内,都是对的事情。这可能就是我们的优势,我们比较擅长长跑。所以,当时就拉开了去看,2014年底,到底会发生什么呢?

消费者代际变迁和新技术升级催生新物种

消费行业,我觉得最大驱动变化的机会也好,变化的风险也好,其实就是消费者,而消费者整个社会的组群构成大概25岁-65岁这40年的人,成了消费购买的主力,当然最新的一个报道是说,15岁开始他因为有了微信、支付、钱,消费力也在提升,特别是在线上的一些消费在提升。

但从全社会来看的话,25岁-65岁是消费人群的核心构成,每10年就有新一代人进来,有老一代人退出去,但是一代人一代人再变化的时候,有时候会发现一些大的代际变迁,我们当时看到最大的机会是什么呢?

“2015-2025年这10年期间,80后、90后会从中国的消费生力军。”大家算一算,2015年的时候,80年出生的人正好是35岁,90年出生的正好是人25岁,意味着从2015年那个时点看,这40年,25岁-65岁的人群中,有1/4是80、90后,在过10年2025年会发生什么呢?80、90后会占到一半,且00后开始跑步进场。

所以,我们觉得这种代际变迁可能是巨大的,因为80后、90后和之前的人,是不一样的人群,他可能会有大的不同变化。所以,看到这一点我们就再去深挖,他们会可能有什么变化呢?

消费者代际变迁和新技术升级催生新物种

我们有几个判断:

判断一:到店消费会变成到家消费;

判断二:从计划性购物会变成更即时性的购物;

判断三:从海量的产品会需要变成精选产品。

因为,这一波人出生时已经改革开放很多年了,在我小时候,课本上有一个对零售商很重要的词,就是琳琅满目。现在,琳琅满目对于一个中国的消费者来讲,不是什么了,不再会出现十几年前,只要沃尔玛到一个城市开店,就全民热情迎接这样的事情了。

我2000年刚到北京约女朋友约会,就约在中关村的家乐福,暗示是什么呢?就是今天哥要带你潇洒一趟。现在,我们的快递小哥都不会这么干了,所以时代在变化,这一代人他的消费完全和以前不一样了。

所以,我们赌的是,它的变化是一个质变。

第一“质变是什么概念呢?就是非连续性的,两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走的,其它叫连续性变化,这是第一个事情。”

第二,新的技术在出现,零售做的很多事情是有可能在内部供给侧用不同的做法去实现的,这个技术毫无疑义我觉得就是人工智能、大数据、云计算等。所以,我们看到了新技术核心的代际变迁。新技术核心的代际变迁是人工智能、大数据、云计算”。

我们哥俩就觉得好像这个事情是可以做一个比较大的事情,我们就去拉了一条线,这条线粗糙,是非常粗糙的一条线,一旦它粗糙以后,好处就是可以看10年以上的事,

零售行业过去100年发生过什么呢?

如果,我们认为2015-2025年在中国有一次大的变化,放在全世界看,它意味着什么呢?其实,我们看了一下,1950-1960年,就是那个时点,大概二战后的婴儿潮回来,那个代际出现在美国的时候,美国出现了什么呢?出现了一个沃尔玛的业态。

一、五六十年代,沃尔玛们自建物流,配送到down,创造了“商圈级零售”

沃尔玛干了什么事呢?其实,就是不断地把超市开的……我们现在叫超市,把超市开到了Town,美国是城市和城市之间,城镇化连接了有很多Town一直连接,跟中国的城市物理结构空间不太一样。

开到Town意味着什么呢?意味着当时所有的用户,可以不再需要去City卖那个东西了,在Town就能卖得到,沃尔玛就是当时的便利店。做完这件事以后,沃尔玛就要做一件很痛苦的事情,你看沃尔玛的传记,有小半本书在想跟零售无关,但非常重要的物流和供应链的事。

因为,当时整个社会没有物流基础设施帮助它把商品送到Town,物流只能送到City,他就要自建物流,所以他要把卫星放到天上去,然后调度车队,把商品从工厂直接送到各个Town,这个物流做完以后,他就打造了当时最高效、最便捷零售的购物体系。

从那以后,后来就会出现很多类似沃尔玛的物种。比如家乐福在欧洲,如果沃尔玛是老虎的话,家乐福就是华南虎。国美、苏宁在不同的品类附庸了沃尔玛的商业模式。那Costco(好市多)是什么?是一个更敏捷的沃尔玛,意味着可能是一个豹子。

所以,我们觉得这一类创造了商圈级的零售,当然在美国应该叫城镇级,中国可能就改了。我们把这个词改了,中国的城市中间很多乡村,但城市内比较大,有很多商圈。所以其实是一个商圈级零售。OK,这是一类物种,老虎、华南虎、豹子等等、等等,在那个时点发生的,有代际人群的变化。

二、70年代末、80年代初,在日本711发明共同配送体系,把门店开到了社区级

又过了20年,全世界的零售发生了过一件事,70年代末、80年代初在日本,那时候日本战后经济恢复了,被打趴下了,工业基础设施有,技术有,通过20多年又恢复了战后经济。

那时候日本的出口订单非常多,多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突,要不断地生产订单,没有工人怎么办?于是,女人开始要上班了。女人开始要上班,就意味着每一个家庭的时间变少,收入提升,需要更便捷的业态去满足日常。

在中国看到的一些日本便利店,开到中国,咱们还感受不到那个便利,因为饮食习惯不一样。在日本的便利店当时有很大解决即时性的、饭团性的,解决一日三餐需要的,所以日本便利性的创始人,有几个都是吃盒饭长大的。

我去问某创始人,我说,你每天中午吃什么?我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说,那你晚上呢?晚上吃我们家的。所以,他们很核心要去找到更便捷性的用户需求的满足点。

同样的,到7-11铃木先生的几本书里去看,包括跟他去聊,他有一半时间在想物流的事情,他作为一个新创造的物种,把门店开到了社区级。那个社会的物流基础设施是不支持把商品很高效配送到社区,所以铃木先生一样,他有了一半的时间在做如何解决供应链的事情。

如何做呢?自己找车,送到社区。要么你这个供应商你有车,你帮我送,还搭点别家供应商的货。后来他发明一个叫共同配送系统,现在在我们看来,觉得不可想象,很愚蠢,吃饱了撑的,这不送到社区,谁都可以了。

但是,在那个时点,没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级里面,拉出毛细血管,拼凑成一个城市的共同配送网络,所以当时有一个词他们叫共同网络,翻译成中文叫共同配送。

这个业态在那个时点成立了。其实便利店其实很早就有了,7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系,在日本开的前10年,不行,也是在那个时点慢慢重新起来的,这就跟刚刚我们讲的人群变化很有关系。

三、2000年左右,intel+零售变成互联网+中心仓

又过了20年左右(2000年),发生了大的零售变化,我觉得能称为新物种了,其实是互联网来了,intel+很多行业,intel+媒体(门户网站,intel+零售(电商)。intel+零售,其实是要数字化的过程,零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事:

1、信息流的交互。

2、资金流的交互。

3、物流的交互。

信息流是不断传递信息给用户,帮助用户完成购买决策。去到店里可以看到商品,是在交互信息,了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书,后来很多人说图书可以卖,衣服恐怕不行。衣服我得试,你一个网页我可能搞不了,后来也被击碎,衣服也可以。

后来说,衣服行,鞋肯定不行。因为这个除了码子,还得试脚形,这个不试肯定不行,后来这个担心也被击碎。

我记得在1998、1999年,我们还讨论过到底互联网能不能卖电话,那时候我在联想集团。所有人分成两派观点。一派说电脑肯定不行,太贵了,现在买电脑都得一家人,老婆、孩子带着去看,买一个大件,不看看1万多块钱没了,不太行吧?网上恐怕都卖100多。

现在如果再回过头想当年的一群聪明人在一个屋子里讨论“网上到底能不能卖电脑”,所有人都觉得很可笑。但这就是没有技术信仰的人,面对技术革命的迷茫。到底会不会发生?依然被击碎。

后来我们发现这些所有的商品,都是有可能信息化的。可能让用户摸不到,看不到,但通过信息的方式,可以创造其它的体验。

我去店里买东西,店员会给我介绍,但他也会忽悠我。互联网信息介绍,没有一个人在那儿说,没有那种语调、感情,但是可能信息对称,有网民的点评和comment等等、等等,互有长略。

但信息化这件事情,现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的。蜕化下来,只剩一个物流,你确实要实实在在给人一个东西,所以后来Intel+零售,变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业,其实是替代。这个替代的过程很有意思,往往会呈现几个特点:

第一,线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物,基本上用户的周期是monthly、weekly,这样的周期。到了线上以后,能变成daily,这是一个很重要的触动点,便捷性完胜线下。

第二,做仓一定是Class品类的。我记得原来我们给一家公司,中国IT第一连锁,那时候是我们很重要的一个客户咨询说,让他全面转型,要拥抱互联网。因为当他IT连锁早些年的时候,做得都很好,后来我们去全美看美国业态的变化,我们要做判断,新的业态会怎么发展,我们也要下注。

美国出现过一个很有意思的事情,一开始美国也有一个跟宏图三胞IT连锁差不多的,也是做IT连锁的,很多年。然后Bansbai作为最大的3C连锁公司,又卖电器,又卖IT产品,打了它很多年都打不死,因为它确实专业,选品很专业,效率也很高。后来有两年,那个IT连锁突然就不行了。我问Bansbai,你怎么那两年突然就把它打死了?其实找不到答案。

之后,我在跟intel开会时的一页PPT里,找到了和那件事情的关联。intel说正好那几年,美国的用户开始二次、三次购机的比例,占到了70%以上。大部分人是成熟用户了,成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。最不成熟的时候,我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。

随着用户成熟度的提升,可能他的选择就逐渐从品牌店,慢慢到品类店,再到综合店了。

所以,其实那时用户买电脑已经变得很平常了,已经和买其它的电器合并成了一张购物清单,用户出门的时候脑子里有一张购物清单,有了这些清单,我就要去什么地方,形成购物路径。

当这些电脑和其他电器品类合并的时候,IT连锁品牌就受不了了,因为用户可能要买其它的东西,而IT连锁品牌的门店受限于物理空间,是扩张不了的,除非重建。

所以我当时看到这个报告,回来马上跟我们客户说,“如果国美、苏宁再要增长,打完家电一定会打你这个品类,到时你受不了了,怎么办?所以现在就应该扬长避短,弃店上网,全面做全网的3C,而你有IT这个品类,我们也会支持你。”那时候好早,如果我们客户听我们的,可能就没有后来京东的故事了。但客户觉得这不行,不愿意放弃自己的专业性,后来就两年,这个客户突然就没了。

回过头来讲,这些有仓的一定会有一种优势-跨品类的优势,这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。你看所有做仓的都会跨品类,他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类,因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的边界,沃尔玛做到3C是很难的,再做服装也是很难的。当然百货做沃尔玛那个也很难。

线下门店品类的边界很窄,因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类,降维打击线下门店的优势。

所以,刚刚讲了购物更方便,品类更齐全,产生了经营、产生了效率,我觉得有一些优势,但加上我之前的两个优势,我能Class品类的时候,我可以一个品类、一个品类打你,我可以用别的品类资源打你这个品类的。

到了2014年、2015年,我们开始画完这张图以后,在想我们做什么,我们当时有一个大胆的假设,有了每日优鲜的雏形和想法。如果我在生鲜品类作为切入点,用前置仓(社区仓)去替代社区商业,这个路径是否可行?如果这个事情可行,就意味着中心的电商也打不着我,我又能够很快用那个路径切线下的。

所以,有了每日优鲜这个想法,因为对我们俩搭档,我们在想,如果未来这样走,中国又有这么大的变化的机会,代际人群出现,全世界百年不遇的几件事情,50年代美国出现过一次,70、80年代日本出现过一次,中国会出现一次。

未来10年,新物种百花齐放。

一旦出现这个,我们赌的是未来10年,新物种百花齐放。像沃尔玛那样的老虎、7-11所有类7-11社区商业,我们叫猩猩、猴子、狒狒,像京东、阿里这样我们叫鲨鱼,是不是有新的物种级的创新机会,所以我们当时赌的判断2015-2025年,新物种会百花齐放。

而百花齐放什么概念?新物种的总量会远高于整个行业的增速,另外一句话是什么?老物种的总量跑不过大盘,就意味着他们会整合、并购、增效。

所以,我们当时的判断两种选择:

1、老物种的桌子,跟那个桌主举个手说,老大好,我想吃口饭。那就加把椅子,你得表现特别好,在桌主的缝隙中腾挪,吃口剩饭。

2、很苦。你要去开一个新的桌子,开荒。开新桌子比较难,刚刚讲了所有物种创新的第一个人,开新桌子是基础设施不配套的情况下,一边自建,一边整合,才能凑出来这张桌子。可能东借一条腿,西拼一张桌面。我们当时赌那就开新桌子。

所以整个每日优鲜当时大的方向有一个判断了,叫all in新物种,赌新桌子,不去老桌子干了。

all in新物种

后来有了每日优鲜,干了这么一件事。到了2017年,公司做了大概有两年半、三年,2017年初,公司发展每日优鲜稍微有一点基础了,有那么三个月,我还是挺焦虑的。

刚做完C轮融资,老虎投的,投完以后,有一段时间股东们跟我说,那时候有一个老人家在中国的一个保税区周边,划了一片地,说在那儿搞了一个新零售叫盒马鲜生。所有人问我,你这个要不要去开店?你们原来也管店出身的,又做这个生鲜,他边也搞,你们也可以搞。

但其实我内心是特别抗拒的,因为我们二三年前就想了是要开新桌子,跑回头再去开店,不成了在老桌子上翻腾嘛。一直在想这件事情怎么去应对,我们公司那时候很小嘛,该如何应对呢?

建筑级零售才是线下新物种。

大概想了3个月,由于了一个比较大胆的想法,我们是这么想的。如果我们社区电商这件事情,是在替代社区级零售,不断推演下去,线下会往哪里走,线下的新物种在哪儿。后来我们赌了一件事,我们觉得会出现建筑级零售。

怎么理解建筑级零售?以前,约莫每天有1%我们1小时送到用户那儿的订单,会收到客户的投诉,当时觉得这种客户投诉特别奇葩,但现在想想其实是特别有道理的,什么样的投诉呢?基本上都是我们快递员把东西送到了顾客楼下,给顾客打电话,因为那个小区或者写字楼的管理比较严,保安不让上楼,上面的顾客就说,你不送上来,我就不要,我就取消订单。这种情况其实对快递员是特别委屈的事,因为白跑一趟,还被投诉。

后来我们发现这样的投诉也是有道理的,因为现在便捷的标准,对于这些人变了,下楼就叫不方便了。

如果这样的话,我们再去看什么叫便捷?如果我现在去旁边的7-11,下楼等电梯,出去,买完东西再回来,往返30分钟是要的。30分钟意味着什么?在20、30年前,那时候的日本30分钟还干不了啥,还能实现方便。

但现在30分钟,一个用户可以做得事情太多了,《王者荣耀》可以打两把,吃鸡吃了两锅。抖音就不用说了。

第二,从空间的角度,交通工具现在越来越方便了,30分钟往返走3公里,什么概念?现在人根本走不了。摩拜骑我看了一下调研,当时说是短距最佳工具,多短?1公里内最好。3公里对一个人往返走已经很累了,都可以发朋友圈了,炫耀一下,我今天运动了。

从时间维度、空间维度看,标准不一样了,人类社会再向着越来越舒服的美好生活走。

所以,我们觉得建筑级零售应该就会出现了,用户的需求摆在这儿,如果我不出这个地方,就能买到东西,这是一件美好的事情。

我们当时觉得与其跑到社区开店,不如直接在建筑里做拦截。我们给用户提供,你在建筑里能买到的东西,同时还有3000款东西供你挑选,一小时或者30分钟就给你送过来,你就不用去社区了。因为开店这个东西越来越变得碎片化,你开一个,我开一个。麦当劳这么强大,对面还有肯德基,旁边还有汉堡王,再过去还有什么德克士,非常的碎片化,很难形成足够的触达。

因为我们在建筑级这件事情上开始布局,做了一个便利购。不断把货架摆到建筑物去试,智能柜摆到建筑级的开放空间,非智能柜,摆在建筑级的封闭空间,这件事情想清楚了,就开始干。

干的过程中,去年到今年打了一仗,那个行业有一个无人货架,现在好多做无人货架撤退了。这件事情,后来我一想,我们也有一个感受,

当你看到了这件事情是一个建筑级的时候,你其实看的是下头的油。当别人看不到的时候,别人觉得是一口水井。

就会想,靠!疯子,每日优鲜抢了这件生意,那么完美,因为我们看到了油,有的人看到是水,觉得我们太完美了。这件事情在建筑级这个事情上就是站住了这个赛道。

今年我们又做了一家公司—每日易淘,我们当时说如果线上生意是线下的一种映射,不断在映射,线下都会出现建筑级了,线上的在哪儿?

本质上来说,用户如果在线上打开手机,中国用户很多停留在微信里,这就是他的建筑。他只要不从微信出去,到另一个APP上,这就叫建筑级,不跳转那一步了,

所以在微信里面做,完成交易闭环的,是线上建筑级。

我们看了一下,在微信的生态下,差不多应该已经有1万亿的交易规模了,在微信群里头用小程序,原来还不是小程序,原来是公众号,就已经有这么规模的一个消费了。

所以,我们当时觉得在微信里面完成交易的就OK,所以我们做了一家公司叫每日易淘。现在跑的也比较快,5月份刚刚上线的时候,月销大概只有600万,6月份大概2000万,7月份大概做了5000万,8月份1亿,9月份1.9亿,刚刚过去这个月是2.8亿,我们觉得到12月份,可以做到6亿(保底),8月份能涨100倍。就你找对了那个口的时候,跑的比较快,我们大概做了这么一件事。

所以,每日优鲜这4年,在当初做了一个很长的长考,公司做什么,要判断清楚之后,围绕着这个之后,不断all in在新的业态上,一点点做这么一些事情。

所以,我们现在还在不断尝试,都是一些新的物种。

前置仓模式开启社区电商

这是每日优鲜,我们做的事情给用户提供3个核心的利益点。

一、①我们全品类精选商品,这里面2000多款SKU,水果有100多款,蔬菜100多款,肉禽蛋奶100多款,其实算到2000款,作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了,只要你是精选好的给用户。

②我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场,所以供应链我们扎的比较深。

③我们做了一件事情是品质,品质控制我们不看任何报告,你有我不管,我们自己所有的大仓100%的批次检测,这在中国应该是零售商唯一一个会这么做的,我们建了3个国家级实验室,达到那个标准,所有的货进来,每个批次我都检。

因为生鲜这个东西不是工业品,工业品给我一个样品,我觉得OK就行了。基本上你再给我发的货,和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样,所以我们是每个批次检测,这样可以保证到品质的安全、食品安全、品质做这件事。

第二,我们做了一个中心仓的分享中心,很多人在中心仓发货给用户了。我们在建了一个社区的前置仓,把货送到社区前置仓,再送到用户那儿。

最早的时候,很多投资人问过,徐正,如果你把这个货送的更快了,原来人家1、2天到,你1小时到,你的配送成本得多高,这是所有人的第一反应。

在这儿,我们自己也有一个know how,聪明不见得都是好事,因为太聪明了,就跳过这个问题了。所以你的配送成本高,就想下一个问题了。我们比较笨,慢一点,是不是成本高?

我们停下来去算这个帐,其实放在如果是普货,中心仓送到用户家,和中心仓再到前置仓,送过去,用户下单1小时送达,成本一定高,这是一个基本的数学逻辑。

但是,如果换成冷链,就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本,大部分在冷链,而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里,有品质体验保障的情况下,约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右/单货,整个配送履约成本。

而那时候经常有一个词加“江浙沪包邮5块”,意味着约莫这30块钱的冷链里头,5块是仓配成本,25块是冷链,大家找这个概念。

我们当时想,如果把生鲜做好,其实就把冷链成本干掉,冷链成本取得优势,那就整个生意一共买100块钱东西,配送成本30块,我们做零售行业毛利就30%左右,你只要把冷链大幅干掉,我们就基本产生绝对竞争力了。

所以,我们当时拆冷链的时候,把实现冷链的技术分为了3种:

1、冷源式冷链。

什么意思?通上电做的。民用叫冰箱,工业用叫冷库,这个技术过去50年已经非常普及了,普及到什么程度?成本低,维护成本也低,质量好的不得了。家里民用级的,如果冰箱不Work了,第一反应肯定是停电了,不会想到是冰箱坏了,这个技术已经足够好了。

这个技术的特点是有一点点初始投入,可变成本极低。

2、冷酶式冷链。

当时电商老用的,冰袋、泡沫箱,送一个大闸蟹怕不好先放冰袋,泡沫箱捂着,又怕不透气,戳俩洞。戳多了又怕冰块化的太快了,又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹,送了5斤包装。女的一打开,又特别麻烦,基本上3次就得割一次手,暗下毒誓,再也不买了,这个生意没法做。

冷酶式的冷链特点,你哪怕做100单的生意,也可以买到这些辅材,让你deliver出去。小快起步好,但是每一单成本太高。想做大,可变成本太可怕,

我觉得好的生意结构,是有一点固定成本,我用不同的固定成本结构形成压倒性优势,因为我没有可变成本。

想做大,根本不可能用这种方式。

3、时间冷链。

跑的快就好了,听起来很土,像原始社会。但是如果线下卖了90%多的菜,所有的老百姓,没谁拿着冰箱去超市,老百姓买完菜,都是自己时间冷链回去的。全社会都是用时间冷链回去的,我们要做的事情,让女人不爱干这件事,我们找专业的人干掉这件事。

我们当时的解决方案,用冷源式的冷链+时间冷链,去冷酶化,所以就把冷源式的冷链修到社区,修到你家门口,然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离,我们用专业的保温箱,专业的快递员给你更快送过去,不就比你在家里去店里购物的,体验更好了吗?所以冷链我们这个题就解了,大幅降低了成本,我们基本上砍掉了一半以上,这个取得了很多压倒性优势。

当然,这背后有很多其它的困难,我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品,现在全国1000个仓,每天有200万个数字需要我们去做focus预测。

如何解决机会成本?

在每一个仓,每一款型号备多少,备少了,我的用户来了买不到,我的机会成本很高。备多了,用户没买,我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测,我们当时有两个路径:

路径一:学7-11店长备货制。

路径二:大数据备货,不要店长,放在后台,我们选择了后台。

可能跟我原来学数学有关,我们第一天开始用数据、算法去试。算法第一个月,我觉得在我们公司有一个惨痛的经历,这个经历我们用完以后觉得特别好,所有人工智能头3个月,都是人工智障,比人都笨。

这时候会考验你的决心,预测、预测出来是那个备出去,觉得蠢的已经猪脑子,但你相不相信算法,相不相信它也像一个孩子一样,它会更聪明,只不过刚开始要学习。而那个时候付出去的成本是特别大的,而你在组织内推这个的时候,总会有对技术没有那种信仰的人。他会去问,搞到这样,一点都不准,还不如我备的准,这是肯定的。

因为你算法革他的命嘛,革命你牛也就算了,啪一枪打到了自己人,对吧?他肯定说刀好使,用什么枪?这个时候有一个东西,而算法一开始确实数据量不够、模型不够、条参不够的时候,就是一个人工智障,蠢的不得了。

我们经常有一个仓损耗90%,什么概念?备了10条鱼,卖了1条,死了9条。那个人怎么着都是备10条,卖9条,差1条打个折就卖了。但跑到今天,我想说一下,我们的损耗是多少?百分之1点几,什么概念?所有超市的商品只要放上货架,会让用户摸的,只要那一摸8个点没有了。理解吗?8个点没有了。

你看大妈挑提子,您可能也挑过是吧?肯定是,一个提子20多颗,肯定把不好的3个就揪下去了,20颗揪掉3下,什么概念?15个点损耗。对吧?我们原来在卖水果,还没干每日优鲜的时候卖香蕉,香蕉一般在超市弧形是这么摆,人性都会这么摆香蕉。

那用户就会这么揪,一揪有一个伤,不买迅速那个伤开始变黑,所以一揪损耗10个点。然后我们就培训,让所有人香蕉这么摆。后来一算,算了,培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情,肯定是这样。所以整个传统零售那些东西的损耗也不低。

我们当时卖蔬菜,所有人觉得老大怎么能上50款绿叶菜,要求太高了,会损耗的,我说,不怕,只要我损耗比对面那个低,我就有竞争力,损耗是客观规律,谁都不可能逆的,是天道。

在这个规律下,你做的比别人好,才是竞争力,所以我们的蔬菜损耗很低,所以我们看我们的评价菜卖的就很便宜,我们的猪肉卖(鲜猪肉)的很便宜,为什么呢?就是算法的作用,到今天我们来看,是算法的作用。

所以,今天我们的模式是非常容易复制,我不太依赖于前面的站长水平高低了,一个月拿1万块钱的,他备3000款货,他都能备准,备也是8个点损耗起。

所以,这个事情我们一开始在做前置仓的时候,我们决定做这个事的时候,看上去干掉了冷链成本,但潜在的其它的成本,也会产生,能不能有效的解决呢?

第三,会员营销。

我们是会员制的,是用社交的算法去做,不断地做一些有意思的内容,这几个事情是串在一起的。

我们觉得从现在来看,面对这些中心化的电商,你去看能成长起来的做电商的80%以上是有社交化能力获客的。中心化获客什么投放这个、那个,没点独门绝技可能都不太行,就获客成本等这些。

我觉得获客成本是什么概念呢?是老方式获客成本,如果社交的口子能打开的话,其实获客成本还是低的,社交红利在过去三五年(未来三五年)是存在的,跑出来的都是能社交获客的,不能社交获客基本上比较挫,都会比较挫。

所以,我们一开始就比较坚持社交化以客带客,我们到今天为止,依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的,这个跑起来就比较快嘛,也比较顺。

核心每日优鲜,我们就做这三件事,3年,围着三件事,没有太大的方向性的调整,没有方向性调整就没有什么大折腾,有什么问题解决什么问题,积累下来就会有一些能力,这是第一件事情。

从社区级零售到建筑级零售

当时公司已经有一定基础了,所以我们面对建筑级的零售,我们也有一些更长期的思考,所以说白了我们看到产出更多,然后我们的基础投入也更多。所以,我们当时在这个赛道打了一个歼灭战,我们把这个业务拆出来独立融资了。

融资的时候,其实做了一件事情,就是找FA,我说,我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱,因为我们自己也有,但是我们想让别人拿不到钱,我们就跟FA做了一个协约,我说就指定这个赛道潜在的三个玩家,如果他有领投方,领投那个基金的老大,我没见到,是你不行,你FA没跟我找到他。我说我见到了我没搞定,那是我不行,我也不怪你。

我就是做这样一次融资,所以我们当时拆出来大概融了不到两亿美金,融完以后说看到还有谁有钱,我们就来打一仗,但是运气比较好,融完资以后,就没人再跑在这个赛道上搞了,就清掉了,最后我们融的钱也没花,然后就佯攻了3个月,做了一下PR,其实这个赛道的战争就结束了。我想说的事情是说,

当你有一手牌的时候,先凑齐了再出去打

我们当时做了几件事情,我觉得我们做建筑级的零售,有几个优势:

1、供应链,这是我们有的。

2、物流。你要做建筑级的零售,你就要有社区级的物流,就像seven eleven说,我要做社区级的零售,必须以城市级的物流,沃尔玛要做商圈级的零售,必须与区域级的物流后台支撑一样。所以,我们有供应链、物流。

3、我们还需要做好运营,当时我们没有地推的人,我就去找这张牌。我们当时就把……阿甘呀,等,在美团所有的名单里找出了8个人,这8个人,我们看了看,还有哪几个在岗打仗的,手上还沾着血的,挑出来有3个,开始深聊,聊到最后有两个有意向的,然后再挑了一个,大家觉得情投意合、志同道合有那个味道的,大家就一起,所以这张牌就拼齐了。拼完以后,我说还不够,

拿4个2还怕王炸!

王炸是什么概念呢?如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向,会变成支付的工具(变成支付战争的工具),就跟自行车那样,那也麻烦了,我们就找腾讯和阿里,反正我们要做这个事,因为腾讯原来本身就是每日优鲜的股东,我说我有4个2,我现在最缺一个大王,只要拼出来大王外头就没有王炸了,我们出单张就赢了,大概是这么一个事,腾讯也比较支持就做了,这样等于拼齐了这个图。

所以,我觉得其实把所有的牌面要算够,一开始如果在谋这个局做这个……多花一些时间,后头打仗是很顺利,冲上去再打仗,我觉得再去拼,斗地主打到那个份上就比较难了,到了最后我三张牌,你三张牌,看谁先过,那个就很惨,打到最后也很惨。

所以,我们觉得在这个赛道,我们现在刚刚完成布局,我个人认为。

未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。

举几个数字给大家,全球现在自动售货机大概2000万台,美国6000万台,日本6000万台,其它国家散落大概有六七百万台,其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本低,维护成本高,有的是制造成本高,维护成本低,就看你选择哪个路径。

之前一台成本约3万元,也就是四五千美金一台,如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方,因为太贵了,你必须摆到足够人流的地方,这样的话,颗粒度就下不去。

而采用智能柜的方式,我们现在制造成本可以做到1000美金,这就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍,意味着说,很多写字楼大堂我们能摆得起了,就算1天只卖5瓶水,我的账都能算得过来,所以这件事情开始变得比较有意思了。我觉得一旦

智能柜出来,这件事情就会变得走出办公室,真正变成一个建筑级零售的布局

所以,我们有一两百人在做这样的研发和算法,当然腾讯云,腾讯优图也给了我们很多支持,这个事情我觉得已经实现产业突破了。

第二个事情是AlphaGo,如果我们还能把一个柜子变成一个box空间,那就可以陈列更多的商品,你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11(无人空间),这个需求其实是存在的。

你判断一个地方用户有没有需求,“有人”或者“无人”对用户来说,都是次要,核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求!

所以,这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始,大家想象下,如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格,乘以5倍的数量变成1亿台设备铺在的时候,这个产业我觉得是非常性感的,因为它连接的数据太多了。

第三个事情是做了一个社交电商,因为我们有供应链的优势,有各种各样社交的推荐,而我们这个供应链生鲜的区别也很明显,跟卖别的(卖面膜等)不太一样,那些都需要专业微商,我们这个是不需要的,我们是能发动人民群众做社交的,就是你吃的好,你随便转发个朋友圈然后,转发过去别人买,也没有那么大的负担,吃的东西就这点好。

所以我们有生鲜供应链优势,我们就做了社交的电商,选出好产地,将特色的产品,从产地直接发过去,把品质控制好,做会员制,这个也是我们今年做的一个项目。

创业思考

刚刚简单其实过了一遍每日优鲜,一开始为什么想创业的,创业以后我们基本面的思考,在这个思考下,我们做的一些事情。我觉得中间有很多经历的一些……艰难的选择和思考,我们愿意在这样的问题上多想一想,再做出这些决定。

关于精益创新的几个选择

我个人也有一些感受和总结,跟大家分享下,就是0到0.1,0.1到1到10,我上面只说了还算可以的三个项目,其实我们内部死掉的项目还一大把,结合这些项目执行过程,我们也有一些复盘和感受,跟大家分享一下,其实也都是在讲精益创业、创新这些。

一、关于精益创新的几个选择

1、最重要的是0:“最重要的是创新大概率是会失败的,如何面对不确定性:享受,接受,忍受?”

我觉得第一个最主要的是0,要想清楚,创新大概率是失败的,所以我们当时内部选的一些Leader,我们后来都会做下叫性格测试。

其实,有些人天生就不适合做创新项目的Leader,他可以当很好的二把手,当不了一把手,因为大家面对“不确定”的心态是很不一样的。

后来,我总结下来有三种:

1、享受。2、接受。3、忍受。

有一种人就特别焦虑,事还没有来,他就失眠,这是很可怕的,就等于在战场上你还没开始,就吓死了,所以这个我觉得活的很累。

当时,我们内部项目辅导他,我们聊,他问我,徐正你不失眠吗?我说为什么要失眠呢?他说,我不知道,用户需求到底是怎么样的?是想吃肉,还是想吃菜,我想了一下就失眠了。

太多这样的决定了,一个创新的项目,对于一个创新的公司来说。在创业过程中,我觉得面对最多的就是不确定性,而且如果说有什么是确定的话,大概是失败。所以心态要好,要享受那种不确定性,享受那种九死一生的比例,你不享受你去打工就好了。

原来,我们在一个公司打工12年,可以看到50年是什么样的,抬头一看,看一下你老板什么样,你就知道是什么样。为什么迈出那一步,不就是觉得确定性不爽嘛。出来了又觉得更不爽,那就是瞎折腾了。

所以我觉得心态要好,想清楚为什么从那个0要走出来,很多人其实是最初那一步都没想明白,心里那个CPU就没装对,明明是一个PC的CPU,你跑服务器的事就有点累,就天天死机,CPU就受不了,心脏就受不了,所以我觉得这一点真的是要想明白的。

甚至每6个月,自己要尝试走一天,散散步,想一想心脏坏没坏,没坏继续走。不然,没想明白的话,你还耽误别人,要一堆合伙人、投资人,人家跟着你一起创业。有一天,你说我CPU受不了了,这个可能是挺痛苦的事情,跟脑子都没有关系,这是第一件事情。

2、0到0.1:“创新是用有限资源去探索无限可能,如何单点实验:30分,60分,90分?”

第二,0到0.1,这里面我觉得就是如何用你最有限的资源去探索无限地可能,本质上是这件事,做单点实验,当时有本书叫精益创业,里面讲的最小化产品(MVP),我估计很多人都知道。

但我觉得它在执行的时候,我们当时也让很多人去看这本书,但项目跑下来很痛苦,那个MVP做的特别差。后来,我们自己稍微加了一点,我老跟人讲,我说你这个产品不对,这不叫产品,根本就是缺胳膊少腿,我说最小化产品起码得是个产品,怎么讲不明白。

后来有一天,急中生智也好,还是什么也好,就是我们内部交流的时候,找到了一个比方,这个比方跟大部分人一说,他就理解了,什么意思呢?

我们发现有很多产品还很烂就去面世,还说自己是精益创业,因为那书上写了,再烂的产品,都先赶紧去上市,然后得到用户反馈,再快速迭代,都是这个套路。

我就给他打了一个比方,我说假设你要测试我徐正吃不吃美人计,你找了一个产品也特别好,让王老师(王岑)晚上敲我的房门,我肯定是断然拒绝的。然后,你就跑回去说,经过我们测试,这个用户没有这个需求。

所以我们当时用这个比方,大家就听明白点味道了,就是你再烂得是个产品,再怎么着得是个女的来敲我的门。

所以,好多创业公司打着精益创业的幌子,拿了一堆零件出去,我要快速迭代,真是的就是……我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的,抠墙抠早也不见得是好事,30分就是刚刚讲的这个比方,但等到90分其实也是没有必要的。

因为一个产品从60分做到90分,虽然只多30分,多的这30分,不见得是创造了多么好的客户价值,它其实创造是竞争壁垒。

我一个手机是智能的,这就叫60分,智能的做到iPhone那样,那30分,其实对用户价值没有多多少,多的是竞争壁垒,并不是测试用户有没有需求,这个要分辨清楚。

所以,为了打造那个东西多花30分,多花30分钟,浪费了很多时间、成本,90分竞争力特别好了,扔出去没需求那损失更惨重!

而一个公司真正把产品打造到0-60分的阶段,其实花不了多少成本的。从60分-90分才是巨大成本,就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时,其实你不一定要有智能算法、摄像头,你就可以判断出需求,你就请个人,站在写字楼大堂,把那个店搞好,人家来了,你就收钱买单。这个需求你不就测试出来了。你非得说我研发两年搞一个算法,算法完了以后把那个东西摆在那儿,又没人买,这不是浪费精力嘛。

我觉得这一点其实是很重要的判断。在资源有限的情况下,如何用在刀刃上,30分、60分、90分,我选择60分。90分有点浪费时间,30分有点浪费你的投入,投下去也不会有效果的。

3、0.1-1:创新是非常慎重的All in,如何验证破局点:直觉,逻辑,事实?

第三个事情,0.1-1,我觉得创新是一个非常慎重的all in,这是很矛盾的一句话,既要谨慎又要all in。all in其实就是一次赌上去的味道,但是你算完,该赌就得赌。

你找到那个破局点了,就得把所有资源砸进去,但要非常慎重,慎重到什么份上?在我们内部也是各种,这个觉得这个是破局点,那个觉得那个是破局点。后来我们定了一个标准,画了3个圆:

直觉圈、逻辑圈、事实圈。

这3个圆交集的就去all in,我说我们公司现在没那么多钱,没那么大,3圈击中,公司就给你砸钱。什么意思?直觉圈是什么?你一定要回到基本,你的产品是服务什么用户,你跟10个、20个、30个用户深度交流过,洞察到他人性的背后,为什么有这个需求。

每日优鲜在线上卖菜,把菜送到用户家里的决定,是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的。女人去店里购物,很多人说这是用户体验,都要去店里的,这是太不懂女人了。

女人去店里购物,买什么都开心,除了买菜。

女人不可能买菜会开心的,没见过。没见过两个闺蜜手挽着手,聊着八卦,翻着猪肉的,没有,不可能。你看女人在那个菜市场的状态,买完赶紧走。

什么人是有那个需求?大妈。大妈们化化妆出门,去菜市场转一下,这是她一天的生活,秀一秀,她孙子考大学了,让大家都知道。

所以,这些用户背后的人性感受是鲜活的,这是你一个产品立命魂的东西。如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理,这个没有找到,太空洞了。

第二个事情是什么?

逻辑。

你起码顺着商业逻辑推演一下,为什么你能赢,你到底创造了什么价值和效率,因为逻辑你说不清楚,以后你也做不大。你这个项目作为一个leader,说不清楚逻辑来自于什么,你就要所有人都去感受人性,他要是没有感受到呢?

逻辑的好处是可以传播,起码你可以融资。你跟投资人讲,我们去超市看看女性客户的心理,人家不是那样的,你得在那儿说的清楚你的逻辑,为什么你能赢。

第三是事实,就是数据。这三件事情凑一起就可以,缺一个,可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证,跑着跑着变形了,再回头发现人性需求不是那个,这是不行的。

所以,我们叫三环验证,想清楚这个之后,0.1-1就可以下注了,那个扑克打到这儿以后,也许每5张牌,看到了这三样,就可以下注了。到了5张牌,没这3样,你就Pass就好了。

因为创新大概率是失败,我们要做的事情,我最大的筹码落在了不失败的项目上。

我觉得这一点是我们内部开始,如何验证到一个破局点,从0.1-1那一步。

4、1-10:“创新是长板与短板的排列组合,如何快速迭代:一掌打十八遍,十八掌各打一遍?”

最后是1-10,好多公司发展到一个阶段,A轮或者B轮后的时候,融资了都高兴,高兴了之后,内部就开始觉得,自己得像一家公司了,一下子从民宅搬到办公室的时候,就突然多了一些莫名其妙的岗位。也不知道那是干什么的。

然后,就开始会有一些,假设两个人打架,降龙十八掌都得来一下。原来我是一掌搞了一下,后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了。

你就看那些在我们内部评审过了的项目(我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样)团队就开始觉得在这儿办公不舒服,自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样,要搬出去,凡是这样的,后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了。

所以,我想说创新1-10很重要,拿到一点点钱的时候,要想到你这点钱,放到你的项目上是沧海一粟,放到整个社会更是九牛一毛。

你能做的事情是要忍得住,忍什么?经得受那种寂寞,没有人理你的寂寞。

没PR就没有,不重要。那时候最重要的事情把你找到的那一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍,分散资源了。

就那一个破局点,把它做到十八遍为止。做到全社会,你觉得没人做得到了。这一点很重要。而你如果开始像一个公司一样,招这招那,招一个法务,那有什么用呢?公司都倒闭了,法务请一个过来,干嘛呢?

所以把所有的资源,一掌打十八遍这时候很重要。

1-10了,我觉得你才有一个体量,你有10亿美金的体量了,再去谈别的事情。

5、10-100、10-10000:“你得补短板,有的还得面对政府。”

后面10-100、10-10000,你得补短板,有的还得面对政府。你得提前找,别到时候等着政府找你了,那都是后面的事,你没10亿美金,人家找都不找你,所以我觉得这是我们感受上很重要的几个点。

二、所有的创新归根到底都是人

1、“战略上all in新物种,组织上all in年轻人”

当然所有的事情都是人做的,除了战略上是all in新物种,我们组织上其实一条all in年轻人。我们公司内高管基本都85后,我跟我的搭档年纪大一点,我是1981年的。我们找的三个合伙人,一个是88年,一个88年,一个89年。

我们现在说再加合伙人,必须是90后。

核心是什么?我们觉得重仓这些年轻人,我们是有收获的。我当时听过一句话,这个世界有伟大成就的科学家,爱因斯坦、牛顿等等,重要思想形成基本在25岁左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想,到后头也不见得有特别多的思想再出来,这是我听到原来一个总结。因为我们原来学数学的,经常老师跟我们说,你搞数学研究,30岁没有成就什么,后面你就好好当教授,不要在科研的道路上再去奋斗了,这是很有意思的一句话。但隐隐约约,我觉得在我们来看,“30岁你都不能把一件事情做好,等你40岁做好,意义也不大了。”

所以,我们基本上比较重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的,抬头一大排的,我们也抢不过BAT,我就抢BAT看不了的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活?我们看到了下一波的事和下一波的人,这是我们的思考。

2、优秀是卓越的天敌。

做得好不重要,做得好觉得自己不够好,才更重要。

因为你进步是会停滞的,一停滞就麻烦了,任何公司都这样,所以第一天就要营造那种文化,今天庆完功,明天就是一个傻逼,从零开始,因为这已经是起点了。

第三,这种生物型组织的进化力。我觉得未来的组织,可能会有很大的变化,我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰,原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》,战略、组织、运营三要素等等。

好了,终于有机会请到他了,我跟他聊天。他60岁写的那本书,现在80岁了,我跟他吃饭的时候交流,我说查兰老师,这两年创业,觉得您写的那些东西,可能在中国,也有可能是在互联网,我就特别含蓄,想表达有些东西不对了。

查兰老师特别聪明,说我知道你说的是什么,我那60岁写的那本书都是狗屎,我80岁的时候还会再写一本书,明年我就会写出来。

我听完以后,觉得特别好,我说查兰老师,您花一天的时间,把您那个书,明年要写,肯定有一点思想雏形了,来我们公司内部讲。

等到他讲完以后,我跟所有人说,一个人60岁都已经著书立传了,用20年的时间,80岁还要革命自己。我说,我们公司有人33岁,就不进步了,我觉得接受不了。

所以这种生物型组织很重要,查兰老师跟我们讲数据化运营,一个80岁的老人家,在一个中国互联网做得还不太差的公司,跟所有年轻人讲数据化运营是未来,crazy吗,是的,但我觉得这一点,其实很重要。

所以,我们内部去看组织的时候,我觉得这种生命力是很重要的,未来就是数据化运营,所有事情都是数据化的。谁在这上面all in的最强,谁的生命力最强。

我们现在除了预测,到定价、货架的排列,所有事情都数据化,我觉得

IT让一个组织有执行力,DT让一个组织有决策力,这种技术革命就是这样。

所以,这件事情当你做完以后,你的组织会变得特别柔性。一个Leader我们原来说管理边界是7个,我觉得现在,这个边界完全被打破了。我管30个项目,完全可以平铺管理,因为全部数据化了。每个Leader可以调的动,你是PM,你做项目的特点、是什么,这个项目的特点是什么,相互可以完全匹配掉。这样以来,你的组织会变得特别柔性和灵活,完全是乐高式的,根本不要谈组织结构。

其实就是一层军长,一层团长,下头有带兵的。随便团长调过去,十几、二十个人的一个TM就可以立项干事,这种团长的训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘,他打仗就很好。这跟美军现在作战一样,我觉得数据化的中台是很重要的,这件事情对于组织完全革命掉了,不存在什么这个部门,那个部门了。

我们公司现在连招聘都是全数据化的,全部进来。到最后复试什么样、初试什么样,所有数据化的东西呈现出来。反过回去,找简历的那个小朋友水平怎么样,他找的不对,浪费我们大家的时间。我觉得这些东西都会越来越多深刻变化,

我觉得未来5-10年,一定是一个组织的形态。

现在有的公司做得比较好,比如亚马逊,未来我觉得一定会是这样,这是一种核心能力。

所以,我们大概这方面做得比较多一点。最后一句话:

刚刚讲了这么多,以上讲的都是错的。

问答环节:

红杉资本中国基金合伙人王岑:我第一个问题,你应该现在累计融资金额将近超过30亿元。现在很多人觉得融资很难,其实现在感觉资金大量涌到头部项目,你会发现一些非常好的头部公司,一年可以不断融到很多、很多钱,大部分二八比例,甚至一九比例,90%的钱涌向了10%的公司。我回到问题,十年磨一剑,徐总在联想做投资8年。

徐正:做实业10年,其实我们投资是并购型,把农场买过来,控股过来。

王岑:明白,你指联想控股。你先做实业是多少年?

徐正:集团做了10年。

王岑:联想控股做了3年。

问题一:这十几年,你从这里面学到最多的东西是哪几点?实业10年,控股3年,各学到一些您认为非常精华的是哪些东西?

徐正:在联想,我觉得这13年,对我今天收获最多的,有几个:

一、诚实。联想是一个非常诚信的公司,坦白讲,到互联网创业的时候,刚开始有点不适应的,我觉得这个圈子好像不太……反正差点意思。

但我觉得诚实很重要。

二、跑长跑的心态和格局很重要。

三、要敢all in。我觉得有些公司到一定阶段以后,不见得能够敢于去all in,可能会面对一些机会纠结一点,我们是光脚的,所以这确实是要敢all in,我们看到很多公司杀出来,都是在一个正确的时点,做了一些正确的决定。但最终是all in上去的,这个上面我们心态比较好。

问题二:因为你们成立时间到融资,跑的非常快,在这个过程中,我认为寻找一些人才是非常、非常重要的,在这一点上,能不能跟大家分享一下,你和你的创始人花了多少时间,或者怎么找到那些像你刚才谈到了,在地推找那个阿甘,就是阿里系铁军的领导人物。当然通过数据能知道这些人大概还在,但是你们怎么通过其他方式?因为我们很多学员说,王总我找不到好人,我也愿意给他钱和股权。你们怎么快速找到这些非常强的大将?

徐正:我觉得找人这件事情,古时候找一个会写诗作画的诸葛亮还得三顾茅庐,你找现代战争的大将,三顾都不止。

我觉得核心是你自己想没想清楚,要什么人。

我们在每一个领域探索,比如我们前一段时间,2017年我们的算法还要再升级。我们把中国看得到的,做这件事情的三家公司列出来,并且每家公司找到这个领域的3个人,一定要面对面深聊到。

聊到这9、10个人,八八九九你对这个领域才知道怎么回事,就算请的大将来了,不会用,废掉了。你首先要进到这个领域,不见得每件事情是专家,你要会和专家一起沟通。

王岑:前期的工作你也做了,了解这个行业了,这个人也在你面前了,他不一定选择你,你怎么说服他选择了你?

徐正:我觉得人跟人的连接有三条线,我们在公司内部经常讲三根柱子支撑着你跟他的连接。

1、精神的追求。

2、感情的连接。

3、物质的保障。

我觉得物质的走不远,物质是保障,我觉得走不远,核心是精神上的连接。到了我们这儿,说白了很多人在那儿属于二把手到我这儿是一把手,毫无疑问这是肯定的。

这一点来讲,你找到了那个高人,他就可以释放出来,老板大他5岁,不见得水平高到哪儿,这个看清楚就OK了。精神的连接一定要有,你要讲清楚你是什么样的使命、愿景、价值观。

说白了,如果你的梦想支撑不了人家的才华,你就挖不动嘛,刘备再怎么着,人家说我要匡扶汉室,这个梦想还是挺大的。所以我觉得这点很重要。

我们刚刚讲了,全世界零售革命史不算百货公司那一波,不算中东或者我们乡村的集市那一波,一共就这6张桌子,我占了3张,你确实得讲明白。

王岑:我明白了,同学们可以提问了。

学员:刚刚听徐总这么讲,应该也是玩德扑,这是谨凶型玩家(谨慎的all in)。我看您讲的格局非常、非常高,而且对我收获也很大。

我的问题像您创业过来,什么时候开始抽离出来考虑更多的内部孵化项目流程,刚开始我们创业肯定都是focus在业务上,您是在什么阶段开始慢慢提高一层,这是第一个问题?

第二个问题,我看整个布局当中,有很多新的想法,有点像张一鸣总的感觉,做很多新的尝试。您是所有东西内部孵化,还是考虑外部的公司做一些生态链的布局?

徐正:我觉得从第一天就想这件事,因为我们把公司的发展,自己内部讲叫战略、组织、运营、资本4个轮子,我跟我那个搭档,我在运营上花的时间不多。我是偏分管战略和组织,我会看很多运营的数据,去算帐,做这些基本面的判断。

但operation我会少,所以我一开始第一天有一个好搭档,我们俩能够这样。因为我们俩一起配合十几年了,这一点会比较好。因为人没有一个完美的,就算你完美,精力也不见得能够那样。我在战略、组织上花的时间多一点,这是第一天我们俩就有这样的分工。

您的第二个问题生态链,我们有一个很小的基金,金额不到1亿美金的基金(人民币基金),我们做一些事情,越来越觉得我们通过这样的方式,可以连接到业界很多、很好的,不到30人那种公司,我觉得这种很好的点子和创新。

我们内部是有一个内部创新流程,有些项目也是内部创新跑出来的,但我觉得这样不够,我觉得如何给合作伙伴提供赋能,这件事情我们才刚刚尝试,比如今天我们投了一个项目很有意思,原来回家吃饭的团队,现在做一个钉钉鲜食,这个项目的想法是我们两个团队交流过程中,他原来想做一件A的事情,我们聊出了一个B的事情,就开始这么做了。

我觉得现在跑的挺好的,我们在尝试做,完全是刚开始的尝试,现在谈不上在这个事情上有什么样的思考,边做边再想。

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