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2018:你的新零售 需要B计划

站在2018年的年底,我们问一个问题,“新零售”从一个概念经过两年时间的孕育和生长,究竟有没有成为行业共识?

站在不同的阵营,可能有不同的答案。比如,从来自传统电商阵营的角度看,从阿里的角度看,新零售正在进入下半场、深水区,这两年来还是取得了一些成绩。别的不说,至少作为新零售的标志性产物的盒马在2018年真的完成了100家门店布局。

但是站在线下零售,也就是中国零售业的存量资产来看,很多线下企业正在和“新零售”分道扬镳。从2018年上市公司半年报集中发布后的追问——“新零售有没有把大家带到沟里去”,到年底的永辉兄弟分治、上市公司回归超市业务,这些变化无不说明了线下零售企业对于新零售的复杂心态。而腾讯的智慧零售也在默默的布局。

同时,在这一年,还有一些值得记住的事情,比如奈雪创始人和喜茶创始人朋友圈手撕,北京有两个创业品牌便利店倒闭。前者看似很小,后者看似很大。便利店行业和新茶饮行业一个老一个新,但是共同点是,都是在消费升级概念下被长期看好的行业,但是短期仍面临许多不确定因素。

同时,行业内也终于出现了一些新元素,无人零售正在被资本抛弃,但是社区团购却是只听新人笑,哪听旧人哭,问题是社区团购一定不会重蹈无人零售的覆辙吗?

所有这些都说明,对于新零售,没有共识。线下零售已经开始寻找自己的B计划,而消费升级所带来的新需求,并未得到充分满足,其对应的解决方案,也没有证明出商业模式层面的成熟。

还是那句话,零售业(的转型与发展),有新旧之分——不承认这一点那是选择性失明,但是没有好坏之分——意识不到这一点,则可能是视野与格局不够。

闲话少说,我们对2018年有三点基本看法,并有三个疑问,希望即将到来的2019你能给我们答案。(2018回顾与2019展望分为上下两篇)

回顾2018:我们认为新零售在进阶过程中,还是有一条主线的,这也可以说是行业收获。那就是“线上线下融合进入分叉路——匹配小流量场景的业态减法——到家模式普及”。

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线上线下,融合还是引流

如果站在2017年底问新零售是什么,可能应该回答人货场的数字化,生鲜场景的再造等等。但是站在2018年底看,最大的改变其实还是020的高阶版,线上线下流量的融合。

这里说的是融合,不是导流。导流是线上的思路,具体的做法参见盒马,其本质还是从线上支付入手获客。但是值得注意的是,央行最近在西安开出了全国第一例拒收现金罚单,其实这个问题《商业咖啡》早就提醒过,人民日报之前吹过风。虽然大家会说我们不会拒收现金,但是从风向来看,完全依靠线上支付入口来导流的第一波红利,应该到此为止了。

线上红利殆尽开始从线下获客,这一逻辑带来的直接影响是,到家服务变得极端重要,成为一个和门店并行的接触顾客的“触点”。与之而来的一个问题是,并不擅长同城即时配送的商超企业如何面对配送问题。到了2018年,到家平台开始入场接单,典型的是京东到家,接入了上万家便利店。这似乎也说明,仅仅依靠线下企业自身的力量来完成门店到家的闭环配送,并不现实。

但是这也带来一个新问题,就是当商品供应链和履约分离的时候,数据权归谁?

这种020的高阶版思维带来另一个挑战是,线下企业不得不把原本可以“两步走”的发展思路变为“小步快跑”,典型的是永辉云创所遇到的挑战。之前笔者和同行讨论时,曾经提出一个假设。如果永辉生活还是“两步走”,先老老实实做一个便利店品牌,用一年时间把便利店业务做扎实了(以永辉的实力并不难),再去对接线上,是否也来得及?这个当然只是假设。

但是正是因为有永辉在前,使得很多规模比永辉小的公司也认识到了,盒马模式更多的是一个特定的案例,不宜模仿,连永辉都搞不好“连走带跑”,其他人还是老老实实两步走吧。

2

所有行业和人群,值得再切一遍

关于第一个总结,肯定很多人反对,说线上线下融合已经是大势所趋,你在这里讲“两步走”,不是开历史倒车?

听我把话说完,线上线下在新零售概念下的融合目前来看,谁是成功的?盒马?有非常大的特殊性,我们不谈了。很多人说盒马是重模式,背靠阿里才能做成,那么我们看一个相对轻的模式——瑞幸算不算成功?这关键看大家对于亏损这件事有没有“双重标准”。苏宁董事长张近东在苏宁转型遭遇亏损时曾经说过,我亏这点算什么,看看刘强东亏了几十亿,还能出来讲话。

永辉今年半年报亏损,很多人唱衰永辉,虽然永辉还是连盒马都敬重的行业龙头,如果没有双标的话,现在瑞幸的亏损额大家已经看见了(9个月亏损8.57亿元),是不是该下病危通知书了?

笔者一直以为,在线下场景,虽然流量的总量是非常客观的,但是人的活动是受时间空间限制的,所以线下实际上更多的是被分割的小流量场景,这时更需要的是触点经济的思维,通过深度运营来经营用户,这一点腾讯已经做了很多尝试,不赘述。

正因此,在此趋势下,我们能够看到2018年还是有很多小业态方面的创新和流行,很多传统企业也在通过局部创新来尝试突破。

所有这些改变的实质是什么?笔者以为,是根据消费者的需求,重新定制业态,做原有业态的减法。

今天媒体有个冠超市林总的采访,提到盒马的百货业态只剩5% ,这是啥,这是对传统做减法。网易严选也要开线下店,为啥,因为他们做的也是全品类精选。所谓全品类精选,其实一定也不是全品类。

一夜之间,大家似乎都成了costco的信徒。

除了细分场景,还有人群和客群的再细分。这也可以对于特定人群的“小流量”来做文章。

当然细分的基础首先要看你的分母是谁?拼多多横空出世,是把所有电商用户作为分母;瑞幸半路杀出,是把星巴克的广大用户群切了一部分价格敏感型用户,又在不常喝咖啡的人群中切一部分,这部分人或许没有习惯和场景,希望能够像喝一瓶饮料一样方便的喝咖啡;和瑞幸像下切用户群相反 ,喜茶和奈雪实际上是向上切用户群,把一部分更追求品质和休闲生活方式的女性主体用户拉入进来。

不管怎么切,一招鲜的时代过去了。这不是吃遍天的问题,是不可能吃遍所有用户群体。

其实这个和前面讲的小流量也是相关的,正因为流量有限,所以复购和用户的深度运营才更重要。零售业一直讲密度,讲做深做透,其实都是默认线下是小流量场景的玩法,这个提法并不违背行业规律。反过来,正是因为不承认小流量场景,误把小流量场景看成海量流量,才会有无人零售的惨败。

如果承认了这种小流量场景的广泛存在而且长期存在,才会觉得“两步走”的提法,并非无稽之谈。其实只要耐下心来,第一步(原有业务的数字化)在原来的基础上,并不需要太久时间(6-12个月)。而且两步走的第二步并非要亲力亲为,可以通过外部合作达成,还是那句话,盒马模式非常特殊,确实独一无二。

3

到家:算用户账还是经济账

最近很多人来问社区团购的问题,笔者对社区团购没有深入研究,只能根据手头资料进行沙盘推演。目前的认知是,第一需求真实存在。第二,从商业模式看,关键在于物流成本的摊薄。

社区团购的核心仍旧是直接到家。从社区团购说开来,到家模式的普及,肯定是2018年的一大特征。下面的问题是,对于到家服务,是算用户账还是算经济账?

算用户账就是我用到家模式获得了多少新增用户,然后又是留存转化那一套。对于已有不错品牌口碑和门店网络的业态和企业,用户账还是可以一算,比如便利店接入到家服务,弥补了便利店门店半径过小以及夜间和寒冷天气服务不足的问题。

关键是,用户的需求满足是无止境的,特别是个性化需求的满足,个性化程度越高,理论上成本越高。成本和效益之间如何找到平衡点。最近国泰君安零售团队发布了一份关于永辉的深度报告,但是报告最后有一段关于到家服务的分析,结论是目前流行的前置仓模式并不能打败商超。

他们认为,从数据来看,生鲜B2C由于缺乏规模效应,需要冷链运输,100元客单价的物流成本仍旧高达20%-30%;前置仓模式可以把物流成本降到15%,但是损耗相对商超略高。而商超模式物流成本优势明显,一般最后一公里配送费7元,以60元客单价计算,物流费用率为12%。

受此启发,笔者再来观察社区团购模式,社区团购模式相当于是摊薄了前置仓的物流成本并无限接近于零。当然,社区团购模式宝妈是需要收取佣金的,也可以认为佣金是包括了宝妈的时间精力成本以及物流成本。目前我们还没有看到针对社区团购物流成本的精确分析,但是目前可以知道的是,在单量较小的情况下,社区团购确实有优势,但是在成规模的供应链面前,传统商超接入到家平台后,优势是巨大的。

正因此,在2019年,社区团购所代表的新物种是否能继续证明自己?还有待观察。

总结一下,在新零售刚刚提出时,业内就有讨论,这究竟是否意味着线下实体零售的复苏?或者所谓的价值重估?后来很多线下企业得出的结论是,既然新零售提出者是互联网企业,本质上最初的新零售,还是为线上服务的,不是来拯救线下的。

无论初衷如何,经过这近两年的摸索,新零售确实给行业内带来了观念上的冲击和思想的开放,这或许是新零售最大的共享,换句话说,它更像是一场思想启蒙运动。但是在实际的解决方案上,线下零售企业还需要因地制宜、实事求是的,寻找“有本地特色”的区域化个性化的解决方案。

也许2019年,我们就能看到真正的新零售B计划。

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